導(dǎo)讀：在我國當(dāng)下的醫(yī)療改革浪潮中，分級(jí)診療和多點(diǎn)執(zhí)業(yè)等成為許多醫(yī)院改革的重要內(nèi)容。但在這些內(nèi)容的推行下，原有的招商代理制似乎也已經(jīng)越來越不適合現(xiàn)在的醫(yī)院。

以省級(jí)招標(biāo)帶頭“砍價(jià)”下的二次議價(jià)，兩票制、分級(jí)診療、二保合一，醫(yī)保支付價(jià)，《臨床路徑》，臨床學(xué)術(shù)推廣需求，都迫使原粗放管理的底價(jià)代理商長期以來存在的薄弱抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力在與嗜利本性疊加發(fā)酵下暴露無遺，出于自身利益選擇主動(dòng)或被動(dòng)急劇收縮市場(chǎng)投入，出現(xiàn)三級(jí)開發(fā)無力，二級(jí)(包括縣級(jí))投入不足，二級(jí)以下棄之不動(dòng)的困局，這表現(xiàn)在部份醫(yī)院非政策性丟失和市銷量下滑明顯等現(xiàn)狀，直接或間接導(dǎo)致企業(yè)多年市場(chǎng)銷售下依靠產(chǎn)品拉力形成的原持續(xù)購買患者群丟失，己危及到企業(yè)原有市場(chǎng)根本，更對(duì)招商代理制如何適應(yīng)今后市場(chǎng)發(fā)展提出了嚴(yán)峻考驗(yàn)。

“空間決定銷售”己不適應(yīng)市場(chǎng)

在危機(jī)中我們根據(jù)邏輯推演下能明顯的看到，省代模式己嚴(yán)重不適應(yīng)市場(chǎng)，區(qū)域代理更是直接對(duì)市場(chǎng)失控，分級(jí)診療的實(shí)施，醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，都在指向原招商代理模式必須改造或轉(zhuǎn)型，分級(jí)診療背景下，原招商代理模式的改造轉(zhuǎn)型己迫在眉睫。

原來在“空間決定銷售”為原則指導(dǎo)下，只要中個(gè)好標(biāo)，有足夠的代理商、代表、臨床推廣空間利益，分好錢即可在市場(chǎng)上一較高下，“空間”成了始終不瀹的市場(chǎng)竟?fàn)幗裹c(diǎn)和手段。在營銷模式上，單一底價(jià)代理模式成為國內(nèi)70%企業(yè)不二先擇，爭奪市場(chǎng)中“大?！贝砩坛蔀榱吮冶貭?，由此形成了分省，分地州或者幾個(gè)醫(yī)院為一市場(chǎng)的底價(jià)代理格局，我們的代理對(duì)象大多是以有一定市場(chǎng)資金實(shí)力和銷售隊(duì)伍的個(gè)體或機(jī)構(gòu)作為目標(biāo)去展開追逐的。

但現(xiàn)在，原招標(biāo)采購政策變了，原路徑和方法漸漸走不通和失效，怎么辦?

讓我們首先從市場(chǎng)準(zhǔn)入上先列出當(dāng)下各省實(shí)施的具體流程，來分析新形勢(shì)下的招標(biāo)采購政策給我們就代理對(duì)象的選擇甚至招商模式產(chǎn)生了什么樣的轉(zhuǎn)向要求，也從中分析出其所帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

機(jī)遇與挑戰(zhàn)一：

原來的省級(jí)招標(biāo)流程大致是這樣的：

省招辦制定招標(biāo)政策→發(fā)布招標(biāo)通知→廠家投標(biāo)→議價(jià)→中標(biāo)→廠家通過各代理開發(fā)醫(yī)院產(chǎn)生銷售。

現(xiàn)在的省級(jí)招標(biāo)流程大致是這樣的：

以縣或幾個(gè)地州為聯(lián)盟單位形成醫(yī)院采購目錄→縣級(jí)目錄上報(bào)省招辦→省招辦匯總形成最終一省招標(biāo)目錄→省招辦制定招標(biāo)政策，根據(jù)目錄開始集中投標(biāo)→廠家投標(biāo)→專家評(píng)審議價(jià)、帶量議價(jià)→取最低價(jià)中標(biāo)→醫(yī)院執(zhí)行“帶量采購”政策，按原上報(bào)采購目錄足量采購或打折采購，陽奉陰為執(zhí)行“帶量采購”政策招而不采或議而不采。

看到了嗎?市場(chǎng)準(zhǔn)入首先是從進(jìn)入標(biāo)志性醫(yī)院的采購目錄開始的，沒進(jìn)入各地醫(yī)院采購目錄，產(chǎn)品連投標(biāo)的資格都沒了，市場(chǎng)準(zhǔn)入戰(zhàn)線被拉得又細(xì)又長。但若從中仔細(xì)推敲會(huì)發(fā)現(xiàn)這是構(gòu)成機(jī)遇也是挑戰(zhàn)的其一。

機(jī)遇與挑戰(zhàn)二：

我們?cè)賮砜聪略饕萎a(chǎn)品銷售的“空間”當(dāng)下又面臨什么樣的變化。

因各家產(chǎn)品不同，筆者也不可能以一具體產(chǎn)品來分解展示，在此模糊展示下原來的產(chǎn)品空間利益大概是這樣分配的：

產(chǎn)品以中標(biāo)價(jià)為核算基準(zhǔn)的空間利益分解：30%臨床推廣費(fèi)用+7%代表費(fèi)用+10%代理商費(fèi)用+10%配送費(fèi)用及雜費(fèi)

那么現(xiàn)在最終中標(biāo)價(jià)對(duì)費(fèi)用鏈產(chǎn)生了什么影響呢?

聯(lián)動(dòng)議價(jià)，取最低價(jià)、明里暗里二次議價(jià)，都使各產(chǎn)品在以往中標(biāo)價(jià)上下浮了至少15個(gè)點(diǎn)。企業(yè)都面臨這個(gè)問題，企業(yè)還沒有想過現(xiàn)在己進(jìn)入“微利時(shí)代”，主動(dòng)收縮自己利益。一開始是做代理商工作，通過代理商又去層層做工作，以收縮代理商、代表費(fèi)用甚至臨床推廣費(fèi)用來繼續(xù)支持市場(chǎng)銷售。

可在愈演愈烈的砍價(jià)手段層出不窮，砍價(jià)大軍輪番施威下，加起來大概一個(gè)產(chǎn)品與原中標(biāo)價(jià)相比平均被砍掉了近25個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用時(shí)，只會(huì)依賴費(fèi)用開發(fā)醫(yī)院做臨床，也只盯空間做市場(chǎng)的代理商，面對(duì)一頭產(chǎn)品大幅降價(jià)和一頭包括配送費(fèi)在內(nèi)的各環(huán)節(jié)費(fèi)用上漲，個(gè)人需要承受的巨大資金壓力和急劇下降的獲利空間再也抗不住了，天平一頭歪，不收縮你市場(chǎng)或放棄你產(chǎn)品還能怎么做?

看到了嗎，25個(gè)點(diǎn)不在了，但這是構(gòu)成機(jī)遇也是挑戰(zhàn)的其二。

重新審視和評(píng)估存在價(jià)值，進(jìn)入“剩者為王”時(shí)代

如果企業(yè)還想繼續(xù)玩，那這時(shí)我們就面臨一個(gè)重新算法，把算盤重新打一遍，就當(dāng)下乃至今后構(gòu)成市場(chǎng)銷售鏈條的各對(duì)象價(jià)值進(jìn)行審視和重新評(píng)價(jià)，一切以市場(chǎng)需要作出取舍，由此對(duì)原招商代理模式進(jìn)行改造或轉(zhuǎn)型，才能應(yīng)對(duì)當(dāng)下，才有進(jìn)入“剩者為王”時(shí)代的資格。